现货供应富士压力测试纸LLW

本公司专业销售

日立ACF胶，索尼ACF胶，日立蓝胶，ACF去除液，导电银浆，铁氟龙，硅胶皮，富士感压纸

更多型号请联.系:王先生188-2330-9951

%26nbsp;

现货供应富士压力测试纸LLW

---------------

消费升级背景下零售新渠道要的三个现实

---------------

这有两层含义,一是渠道人自身,二是顾客 .

一~我们先要说自己我们听到有企业家说,下面那帮人都是猪,很笨；我们能听到下属说,老板变态,很烦 .商业所有的要素,理顺人都是位的,说白了,渠道人怎么认识自己,然后怎么认识顾客,决定渠道的未来 .因为我们会发现,探讨再多应该,改变,始终卡在自己身上 .

1~渠道变革需要爱与逻辑

今天,时代确实发生了巨变,我们的确也回不去了,但责任在,价值追求也还要在 .渠道人今天需要反问,我们是否还依然热爱我们的事业？

可能更多时候,我们是陷在事务中 .变革,对每个企业的内涵一定是不一样的 .如果转型成功是上珠峰,每家企业的资源~实力~团队~战法可能都很不相同,需的资金效率~财务效率~组织效率~成本效率障碍也不同,企业首要是找到自己的本质内核,做出自己的逻辑,否则,我们一定会有无穷的焦虑 .我们也发现,大部分迷茫的企业,纠结的一定是数据；而的企业,一定先谈价值观和哲学,不管这个哲学是规划出来的~总结出来的或者是自己生长出来的 .

这有认知论的成分,对企业来说,老板的认知往往就是企业的边界,加上管理的漏斗效应,经验性无助和点缀式求新往往是跨越时代的典型障碍,前者表现是对经验不灵的焦虑,后者表现是系统性逻辑缺失 .

面对新的时代,我们还是建议,企业要沉下心,团队式的~系统性研讨一下自己的经营哲学 .像阿里,他每年至少有一次务虚性战略会议,不是讨论数据,而是去思考阿里将会被什么取代~还能做多少年~优势会不会变成为壁垒~是不是有其他公司会把阿里击垮等问题；我们也见过很多企业,网上搜搜资料,就开始判断行业怎么样了,有选择性的摘取行业的成功,在进行内部加压,而并没有思考这些成功案例的背后逻辑,像盒马鲜生~生鲜传奇~超级物种们……他们极为系统的自洽逻辑,值得我们从定位~理念~团队~流程~技术~系统~人才~供应链等各个环节进行价值链对标 .

可能有经营哲学之后,我们依然会焦虑,但因为你有价值观和认知逻辑,所以会更容易形成策略制定~组织保障和考核激励三段论式的对位解决方案,从而是带来新 .

2~渠道变革先变组织能量

在理清价值逻辑之后,企业组织核心的是能量变革,明确成功的人效势能 .

今天,很多企业想变,但出现内部人看不上,外部人用不好,高人用不起的局面；运营上,有很多复杂化~走极端~碎片式~拍脑袋~逻辑矛盾的东西,特别在人事变革和成本控制方面,可能本意还是为了变革,但问题的关键往往是缺乏平衡,未曾建立解决问题该有的科学机制 .这样的企业,事实上很需要专业咨询公司的帮扶,认知改变的钱,应该花 .对组织来说,企业家自己先要确定势能标杆,企业要什么

比如新零售转型这件事,你的认知是什么？理想是什么？是O2O,还是智慧零售？人才盘点怎么样？能力达标的多少？有潜质的多少？可以借助培训系统升级的多少？需要外部引进多少？持续的资源安排是什么？迭代调整的价值观是什么……

所以,事情不是你做了,内部有任命~外部有引进就可以确定的,还需要对行业拐点~时间窗口~竞争程度~消费认知等有持续性的迭代 .所以,零售的变革没有他途,就是需要一群人~进行苦逼的实践,靠勤奋赶出来的,新零售若是珠峰,很多人压根还没有出发过 .

而具体的组织设置,我们无法照搬如永辉的合伙制~韩都衣舍的小组制~西贝的牌照制~菲尼克兹的裂变式创业制,因为他们的变革是长出来的,完全去中心化今天过于理论,好的逻辑应该是简单层级与去中心化的动态结合,企业自悟更好 .

3~渠道变革要理解自己的维度和对象

当前渠道严重的问题是什么？大家通用的感觉是要变,往哪变,还是要依照自身定位来,就渠道而言：

（1）渠道价值：生产价值~传递价值还是两者结合；

（2）渠道支持：资源型~服务型~加工型~整合型还是分发型；

（3）渠道技术：层级设置~协作安排~控制力度~激励机制等；

（4）渠道对象：阿里参谋总长曾鸣教授曾提出S2B2C模式概念,你是2S,2大B~2小B还是2c .

不同的维度~不同的对象,不同的逻辑,类型很多,而我们希望核心是找到可以做几十年的价值原点 .

4~渠道变革要理解并理清自己的事

任何一个时代的发展,都要以绑定上个时代的基本品质,然后叠加新的时代要素 .今天,我们所能利用的红利越来越少,那么价值链的品质点要求就越来越多,所以渠道竞争,很多时候变成了产业链的竞争,所以,猫眼CEO郑志昊说,产品已死,产业方兴未艾 .企业自己的事,是要在产业链上找到价值原点并放大产业链的整体效用 .

就渠道而言,我们认为今天可能有四个突出的主题：

（1）去冗量 .在行业~产业~品类~品牌~品种从大到小的数个维度上,如果企业陷入价格战或失速点,那么企业重要的内容一定是去冗量,做转型 .沉没成本不是成本,与个人消费不好可将就一下不同,企业供应不好,只能舍掉 .

（2）回原点 .找到企业价值内的效率本质,有时,持续创新与回归原点是一回事 .这点说容易,其实对很多企业来说恰恰是难的,复杂的流程~关系和利益交织,大家其实已经不知道是为什么了 .

（3）数字化 .把企业的商品~供应商~顾客~会员~支付~库存~促销~物流全部数字化贯通起来 .

（4）新产效 .以新兴消费主体认同价值为驱动点,结合时代洞察,加上持续创造 .

未来,我们更大的压力在于,中国这艘超级战舰势能已起,不可能慢了,中国消费升级80%以上的力量还未启动,对企业来说,争先可以赶趟,稍一迟疑,可能错过一个时代 .有些企业说,我们就是不会这么快,那可能就该死,但我们不会这么讲,后还得继续折腾 .这其中的核心,是持续创新,而要做好,我们还是要回到逻辑与组织问题上 .

在渠道的实务方面,我们还必须讨论两个问题：

（1）渠道层级设置

企业事实是在专有~共有~自建~他建四维中决策,像商品经销商到底应该设置几级~企业是否要自建线上渠道等问题,没有标准的答案,只有指向性原则：你自己的战略企图~资源禀赋和运营能力 .

对企业来说,事实是质量度的问题,此前网易与雅诗兰黛的之争,本身涉及到渠道管控的问题,价值链理想的状况是的质量经过各节点,终去消费端变现,这其中资源体量~产出效率有很大的差别,很多企业把它当做成本性的问题考虑,认为内部成本低的应自控,外部成本低的应外包,实际的渠道效率并不完全如此,而要结合商品特质来定性,关键控制核心价值点,成本再高,也需自控,就像京东的物流~小米的线下店 .

渠道终要体现环节精细化的价值,而不是简单的选择进什么平台或商超的问题,要进行价值链的重构 .

（2）渠道合作和博弈的问题

未来相当长的时间内,博弈的问题依然存在 .当下,谁有流量谁为王,零售,从过去的终端为王到现在的平台为王,S和B端弱势地位的本质并未变化；包括今天的很多传统商超,实施也变成“美团点评和饿了么”的B端,消费者在哪,企业渠道需要铺到哪,买路钱一定存在角力的问题,企业强势,可以多一些主动权 .

对合作与博弈,指导性的方向,企业可以选择精简渠道层级,依据商品特性把握关键节点,终评估渠道回报 .总结来说,渠道的问题,你在技术面探讨,一定会有无穷无尽的问题,要从大道的层面规划,把内部逻辑和人先,做事才有可能 .

二~其次我们再谈消费者企业解决自己的问题,终是为了面向顾客 .而事实上,今天相当多的渠道链还是割裂的~对抗的,渠道中人数字化各有一套,博弈多~甩锅多,而对顾客的全心,不够彻底,如果我们需要新零售,那么我们也一定需要新渠道 .

1~新渠道消费者应是一套数据

今天,所有企业所在的市场,可以说面对的都是同一盘消费者,腾讯阿里对准的是全国,我们可能是同省~同区~同街道,企业竞争无界,消费者也在无界 .渠道的变革与升级,本质要去体察同一盘消费总量,形成聚拢效应,渠道,先有渠通,才有大道 .

所以,渠道企业今天需要更多的共享精神~合作精神,一起去面对消费升级 .

2~新渠道的节点应共同解决三个问题

对消费和渠道市场的分析,企业可以用各种洞察工具,如波特五力分析模型~BCG矩阵~RFM方法等工具,核心是三个问题：我的用户是谁？他们在哪了？他们要什么？

3~新渠道应对消费升级要共同三个现实

（1）把握坚守与变革的尺度

商业难的,是中庸之道,要保持进化,但不失母体,我们首先是要活下来 .所以,大部分渠道企业应该有次时代的价值追求,不做先烈,要权衡新兴力量和传统的比例,把握坚守与变革的尺度 .

在渠道具体内容上,升级到何方,受客户体量~品类特性~渠道属性的影响,有时我们说升级~融合~智能~潮流,只是行业的大概念,哪些是趋势,哪些是波动,对企业来说要有自己的尺度 .

（2）保障价值内容的时代性

时代性这东西很好玩,你必须时刻准备着,说不定什么时候来个黑天鹅或灰犀牛,企业要做的事,是永远盯紧20-40岁客群,三年一代级 .

我们渠道上的无奈,有时可能在于上游S端,内容顾客不要,价值链后面的滞销~淘汰~促销~返物流等问题就是灾难,企业也会忙死但事倍功半 .

但大部分商品和服务,不经过市场检验我们自己也难以判断,但至少我们可以知道哪些东西是过时~缺乏新意的,从当下许多网红身上,我们至少可以找到商品进行颜值~功能~风格再设计的空间 .

此外,时代性的内容要快速成长,在的资讯中,还要配合新营销,提升顾客感知面 .今天,渠道上尤其要学会社交化营销,凸显商品炫耀~交流~荣誉感~分享性~体验等特征 .

（3）管理交付时效性

人类商业发展的历程,总是沿着代级性优化信息流和实物流的时空效率演进的 .如果我们给今天包括实体~电商~无人零售包括进家零售一个定性,那一定是离消费者更近,所见即所得~所想即所得,所有在实物流上牛X的公司,未来一定会在体量上牛X,任何一个企业要占领消费端,一定得不断强化“货到人”的能力 .

今天,柔性供应链~个性化定制还是个的话题,我们还是要现实,从设计~生产~运输~物流~展示~交付全价值链节点,你需要设计感~数字化~时代性和效率,这与上面我们自己要做好的逻辑是一体化的 .

三~尾言《论真理》里中有一句哲学名言：“人是万物的尺度,人存在时万物存在,人不存在时万物不存在 .”我们讨论渠道升级和变革,核心永远是适配消费需求的变化,以内容驱动价值链的进化,对一些下降通道的消费门类,渠道你再降价,再挖潜,可能也只会事倍功半,而从改变内容开始,才能事半功倍 .

就商业内容来说,是渠道带来内容的变化还是内容驱动渠道的变化,我们有时很难说清,那么就请回到消费需求变化上,回到我们自己的逻辑上 .渠道从商品稀缺~到商品丰富~到商品过剩,的企业其实一直在不完善中走向上一个阶梯,商品短缺时你有,商品丰富时你质价,商品过剩时你差异化~个性化~体验化,所以我们分析,商业要成功,请让自己上升一个台阶,而要上升一个台阶,后还是在人 .